Mục lục:
- Lời tựa
- Trợ giảng:
- Huấn luyện
- Kèm cặp
- Tự định hướng nghề nghiệp
- Mở cuộc đua hoặc
- Kế hoạch chuyên gia trẻ
- Sự trùng lặp
- Luân chuyển nhân viên
- Hợp tác và làm việc theo nhóm
- Mượn kiến thức
- Các nhà lãnh đạo phát triển
- Phỏng vấn điều trị
- Ngọn lửa
Của Pablo Martín Smircic. Ngày 9 tháng 3 năm 2018
Trong bài viết PsicologíaOnline này, chúng tôi muốn xác định tất cả những nỗ lực của công ty và bản thân các cá nhân nhằm cải thiện hiệu suất hiện tại hoặc tương lai thông qua việc truyền đạt kiến thức, đào tạo thái độ và cải thiện kỹ năng. Đó là lý do tại sao chúng tôi sẽ trình bày và mô tả một loạt các kỹ thuật và công cụ để quản lý tri thức.
Bạn cũng có thể quan tâm: NLP (Lập trình Neurolinguistic) và căng thẳng trong công việc. Các kỹ thuật can thiệp trong phòng ngừa rủi ro nghề nghiệp Chỉ số- Lời tựa
- Trợ giảng:
- Huấn luyện
- Kèm cặp
- Sự trùng lặp
- Luân chuyển nhân viên
- Hợp tác và làm việc theo nhóm
- Mượn kiến thức
- Các nhà lãnh đạo phát triển
- Phỏng vấn điều trị
- Ngọn lửa
Lời tựa
Năm 2001, tôi đến gần với chủ đề đang rất bùng nổ của Quản lý tri thức, đây là thời điểm mà nền kinh tế mới, tức là các công ty dựa trên tri thức hoàn toàn yêu thích các nhà đầu tư và việc quản lý nguồn nhân lực là điều cần thiết. Đối với sự phát triển của tất cả các dự án này, một số người nói rằng đó sẽ là một mốt khác đang trôi qua và những người khác cho rằng những người tạo ra của cải cuối cùng đã được đặt ở nơi họ xứng đáng.
Ngày nay, tôi hiểu rằng các vị trí không quá trái ngược nhau và tất cả các công ty, cả những công ty của nền kinh tế mới hay cũ , đều hiểu được giá trị đích thực của con người và điều đó được thể hiện ở vai trò lãnh đạo và sự chuyên nghiệp hóa ngày càng cao của các bộ phận nguồn lực. con người trong tất cả các loại tổ chức.
Trong phần phát triển của bài viết này, tôi sẽ trình bày một số kỹ thuật mà riêng lẻ có thể không được xác định là công cụ hữu ích để quản lý và mở rộng kiến thức, nhưng nếu được xem xét cùng nhau và như một phần của chiến lược kinh doanh, nó luôn mang lại giá trị to lớn trong việc quản lý nguồn tài nguyên này. nó đã ở đó, mặc dù chúng tôi gọi nó là thứ gì đó khác hoặc hạ thấp tầm quan trọng của nó.
Trước hết, tôi sẽ dựa vào ý tưởng của James Jenks, người đã xác định cho mục đích này, các công cụ sau:
- Đánh giá : thường xuyên xem xét nhu cầu đào tạo, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu.
- Phát triển sự phân công, luân chuyển công việc hoặc di chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác.
- Phát triển các dự án hoặc nhiệm vụ liên quan đến kinh nghiệm và khả năng đặc biệt của bạn.
- Phát triển và tận dụng các mối quan hệ công chúng của nhà quản lý.
- Các khóa học nội bộ, bắt nguồn từ các chương trình đào tạo của công ty.
- Các khóa học bên ngoài: các cuộc hội thảo ngắn "đóng hộp" hoặc tập hợp sẵn liên quan đến nhu cầu của công ty.
- Shadowing - Đào tạo tại chỗ dưới sự giám sát của người quản lý có kinh nghiệm hơn.
- Phát triển bản thân tập trung vào các lĩnh vực tương tự và áp dụng trực tiếp vào công việc.
Trợ giảng:
Họ được định hướng vào việc hoàn thiện các mối quan hệ được thiết lập giữa các nhân viên, để một trong những nhân viên, thường ở cấp bậc cao hơn hoặc tương đương, nhưng có kinh nghiệm hơn, đóng vai trò cố vấn, mô hình hành vi, người điều phối các mối quan hệ và hỗ trợ trong chung.
Huấn luyện
Hình này của huấn luyện viên, huấn luyện viên, bắt đầu được sử dụng trong một số công ty để hỗ trợ các nhà quản lý cấp cao. Ngày nay có thể gặp họ tại các cuộc họp của các nhà lãnh đạo để nói chuyện và làm việc về kiến thức thu được và các chủ đề sẽ được phát triển.
Mục tiêu chung là giúp các nhà lãnh đạo cần nâng cao kỹ năng hoặc cải thiện trong một lĩnh vực cụ thể.
Chúng ta có thể định nghĩa nó là: một quá trình phát triển có kế hoạch nhằm khám phá và mở ra tiềm năng học tập của một người hoặc một nhóm, nhằm cải thiện kết quả kinh doanh và sự hài lòng của cá nhân.
Có các hạng mục huấn luyện điều hành khác nhau:
Huấn luyện phản hồi: thời gian của nó là từ một đến sáu tháng, người điều hành nhận được phản hồi thông qua một chương trình giúp họ huấn luyện để đáp ứng các nhu cầu cụ thể.
Huấn luyện phát triển toàn diện: thời gian của nó là từ sáu đến mười hai tháng, một mối quan hệ thân thiết và chặt chẽ hơn được thiết lập giữa huấn luyện viên và giám đốc điều hành. Nhiều thông tin được thu thập từ người đó, phỏng vấn những người khác nhau, giám đốc, đồng nghiệp, cộng tác viên và đôi khi là khách hàng, nhà cung cấp và thậm chí cả các thành viên trong gia đình.
Sau khi thu thập dữ liệu xong, giảng viên gặp gỡ người điều hành để phân tích kết quả và lập kế hoạch phát triển.
Huấn luyện viên làm việc cho đến khi kế hoạch đã được thực hiện và nó đã cố gắng cải thiện mục tiêu theo đuổi.
Nhiệm vụ huấn luyện: kiểu này huấn luyện đề xuất để cung cấp cho nhà quản trị tri thức và kỹ năng trong một khu vực nhất định, (tiếp thị, tài chính, thuyết trình công cộng, vv)
Các giảng viên là những chuyên gia trong các ngành cụ thể và đủ phiên sẽ được thu thập để đảm bảo rằng người đó đã có được kiến thức và kỹ năng thích hợp trong vấn đề này.
Cần lưu ý rằng huấn luyện điều hành nên nằm trong phần còn lại của chiến lược phát triển kiến thức và khoản đầu tư này không được độc quyền bởi một người.
Kèm cặp
Người cố vấn là một nhân vật có một số kinh nghiệm, người giúp học hỏi, chỉ đường, đồng hành. Nó là động lực thúc đẩy quá trình khám phá và khẳng định.
Nó luôn là về hai người thuộc cùng một tổ chức.
Chip Bell, một chuyên gia tư vấn cố vấn cho chúng ta biết, người cố vấn, giống như đệ tử của ông, phải có bốn đặc điểm chính để mối quan hệ có lợi: khiêm tốn, tò mò, tin tưởng và kỹ năng lắng nghe.
Các bước để làm theo cho việc thực hiện tốt các chương trình bao gồm:
Thứ nhất, đảm bảo các ơn gọi của các bên can thiệp; người dạy kèm và người đó phải được thuyết phục về những lợi ích của nhiệm vụ được phát triển.
Thứ hai, hoạt động này liên quan đến việc đào tạo và huấn luyện người được giám hộ, và cả người dạy kèm, như thể chưa từng xảy ra trước đây, nên được đào tạo về chủ đề này.
Thực tiễn này xuất hiện vào những năm 80, khi nhiều công ty xử lý các quy định sâu sắc về nhân viên, thay đổi cơ cấu, sự di chuyển về địa lý và chức năng.
Trong bối cảnh đó, các công ty muốn các giá trị như lòng trung thành, sự tin cậy và sự đồng nhất với các mục tiêu của công ty để tái thiết lập bản thân trong nhân viên.
Đó là lý do tại sao bạn cố gắng chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, tiêu chí và quyết định với họ thông qua các chương trình cố vấn.
Các chương trình này tìm kiếm các mục tiêu ưu tiên như:
- Việc đào tạo các nhà quản lý tương lai.
- Sự cải thiện quan hệ giữa người quản lý và nhân viên.
- Việc mở kênh phản hồi từ cấp thấp hơn đến cấp cao hơn.
- Quản lý tri thức trong tổ chức.
Mối quan hệ dựa trên thỏa thuận duy trì liên lạc thường xuyên trong một khoảng thời gian xác định. Mối quan hệ không được tuân theo thứ bậc trực tiếp giữa những người có liên quan. Cả người cố vấn và người đệ tử phải có khả năng tách biệt thời hạn của chương trình mà không cần phải tiếp tục nó một cách không chính thức. Đối với điều này, người đệ tử phải rõ ràng ngay từ đầu những gì anh ta muốn có được từ người cố vấn của mình, truyền đạt nó và cố gắng đạt được nó.
Một trong những khả năng mà chính sách này mang lại cho chúng tôi là khả năng nắm bắt kiến thức ngầm, nơi những nhân viên lớn tuổi có thể đào tạo những người có ít kinh nghiệm hơn. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất được cho là đến từ những nhà lãnh đạo khác đã hình thành nên họ.
Đối với quản lý tri thức, người cố vấn nhằm mục đích giải thích kiến thức của mình về quản lý con người và quản lý và điều hành doanh nghiệp.
Nhưng người cố vấn phải đảm bảo rằng kiến thức "luân chuyển" trong toàn bộ tổ chức, để quá trình này tự phục hồi và không thấy rằng nó phải được lặp lại liên tục.
Tự định hướng nghề nghiệp
Mọi người không còn làm việc cả đời trong cùng một tổ chức; do đó; sự nghiệp của họ thuộc về họ và họ phải làm gì đó để hướng họ.
Trong kế hoạch của những năm trước, khi các công ty hoàn toàn chịu trách nhiệm về sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên, họ cũng chịu trách nhiệm duy trì khả năng tuyển dụng của họ. Trong sơ đồ hiện tại, khi một người thay đổi công ty nhiều lần trong quá trình làm việc của họ, họ phải chịu trách nhiệm về những thay đổi mà họ thực hiện và từ góc độ này, họ có trách nhiệm với sự nghiệp của mình.
Mở cuộc đua hoặc
Trong những trường hợp này, công ty mở tất cả các vị trí và mọi người ứng tuyển vào các vị trí mà họ muốn lấp đầy. Đó là một cách chuyển hướng phương pháp tiếp cận sự nghiệp của chính mình bắt đầu từ một hành động cá nhân: nói rõ rằng bạn muốn tham gia tìm kiếm trong phạm vi công ty của chính mình.
Các công ty áp dụng thành công công cụ này trước tiên sẽ làm như vậy trong lĩnh vực tự do ngôn luận, nơi mọi người có thể nói mà không sợ bị trả thù rằng họ muốn thay đổi vị trí và phát triển.
Một chìa khóa khác là thông tin: nó phải được tiết lộ một cách minh bạch những nội dung tìm kiếm và khi nào nó được quyết định đưa ra thị trường.
Kế hoạch chuyên gia trẻ
Đó là việc lựa chọn một nhóm người được đào tạo hướng dẫn từ cùng một chương trình trong tương lai sẽ là những nhà quản lý hoặc những người chủ chốt trong tổ chức.
Để các chương trình này thành công, điều cần thiết là lãnh đạo cấp cao và các nhà quản lý cao nhất phải có kế hoạch nghề nghiệp rõ ràng cho những người trẻ này.
Việc áp dụng chúng trong các tổ chức lớn không chỉ khả thi mà bất cứ ai coi nguồn nhân lực là vốn trí tuệ của công ty và coi chúng là chiến lược cho doanh nghiệp của mình, đều phải tính đến những người trẻ tuổi vì tương lai của tổ chức mình.
Các chương trình thanh niên khác nhau:
- Học bổng và thực tập: dành cho sinh viên học trung cấp nghề lên đến 70%.
- Thực tập sinh: dành cho sinh viên đại học đạt 85% số môn được duyệt và đang học năm cuối.
- Các chương trình dành cho sinh viên trẻ mới tốt nghiệp tham gia vào tổ chức trong một mối quan hệ phụ thuộc.
Một khía cạnh chính của quá trình này là tuyển dụng thông qua các kênh khác nhau:
- Quảng cáo: tìm kiếm sự độc đáo và để truyền tải hình ảnh và giá trị của công ty. Chúng khác với cách tìm kiếm truyền thống.
- Các trường đại học: các bài thuyết trình được thực hiện bằng video và tài liệu của công ty được cung cấp.
- Giới thiệu: những người trẻ tuổi từ lứa trước có mặt bên quan tâm.
- Khi biết chương trình, chương trình học có thể được nhập từ trang web của công ty.
Đặc điểm và lợi ích của các chương trình này nói chung đã được biết đến, vì vậy các quy trình tuyển chọn phải làm việc với các nhóm lớn, có thể vượt quá một nghìn ứng viên.
Các giai đoạn của chương trình bắt đầu với việc tiếp nhận và đọc sơ yếu lý lịch, sau đó các cuộc phỏng vấn nhóm sẽ được tổ chức nơi các đặc điểm của chương trình sẽ được bộc lộ, đánh giá nhóm về tiềm năng, tính cách và đánh giá với sự tham gia của các sếp tương lai.
Do đó, sau khi vượt qua các bài kiểm tra ban đầu khi tìm kiếm các nhà lãnh đạo tương lai, con số này giảm đáng kể và một giai đoạn cụ thể hơn của quy trình được bước vào, trong đó, trong trường hợp riêng lẻ này:
- Phỏng vấn chuyên sâu từng cá nhân với bộ phận Nhân sự.
- Các cuộc phỏng vấn sâu với các sếp cuối cùng, có thể lên tới năm.
- Đánh giá tâm lý.
- Đánh giá kỹ thuật, trong một số trường hợp.
- Đánh giá ngôn ngữ.
- Phỏng vấn tuyển dụng cuối cùng.
Các hoạt động thường xuyên nhất trong các chương trình này là:
- Các khóa học kiểu truyền thống.
- Vào đào tạo nghề.
- Hội thảo.
- Hướng dẫn.
- Công trình đặc biệt (dự án).
Sự trùng lặp
Kỹ thuật này được Nonaka mô tả, về việc quản lý công ty sáng tạo tri thức, bao gồm việc thành lập một tổ chức sao chép các quy trình, dự án, hoạt động vận hành và trách nhiệm quản lý.
Nguyên tắc cơ bản của cơ cấu tổ chức của các công ty Nhật Bản là tính trùng lặp.
Nhân bản là quan trọng, vì nó khuyến khích giao tiếp và đối thoại thường xuyên hơn. Điều này tạo ra một "mặt bằng nhận thức chung" giữa các nhân viên, và do đó tạo điều kiện cho việc truyền đạt kiến thức ngầm.
Bởi vì các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin chồng chéo, họ có thể tiếp thu những gì người khác đang cố gắng thể hiện. Điều này cho phép những kiến thức rõ ràng mới được mở rộng cho toàn bộ công ty và được các nhân viên khác nội bộ hóa.
Logic của sự trùng lặp nên được hiểu là một quá trình chồng chéo trong đó các bộ phận chức năng khác nhau làm việc cùng nhau thông qua sự phân công lao động chung.
Tại sao lại chỉ định hai hoặc nhiều nhóm nhân viên cho cùng một dự án phát triển sản phẩm?
Bởi vì, khi có trách nhiệm chung, thông tin sẽ được nhân lên và khả năng của công ty trong việc tạo ra và đưa các khái niệm vào thực tế được tăng tốc.
Quyền truy cập miễn phí vào tất cả thông tin công ty sẽ tạo ra sự trùng lặp.
Điều quan trọng là liên tục khuyến khích nhân viên kiểm tra lại những gì họ cho là đã được chứng minh và an toàn.
Luân chuyển nhân viên
Doanh thu là một cách khác để tạo ra kiến thức và nâng cao giá trị của nhân viên nhằm phát triển các kỹ năng mới và tìm hiểu công ty từ nhiều khía cạnh.
Các chương trình này là một trong những phương pháp truyền tải kiến thức hiệu quả nhất, vì ở nhiều công ty, kiến thức và kinh nghiệm chỉ có ở một số ít người, vì vậy những nhân viên tiếp xúc hàng ngày với các chuyên gia này được hưởng lợi rất nhiều từ kỹ năng và kiến thức của họ, tuy nhiên, phạm vi ảnh hưởng của họ khá hạn chế, do đó, việc chuyển giao họ đến các bộ phận khác nhau của công ty nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền tải của cải đó.
Hợp tác và làm việc theo nhóm
Các đội thường biến nỗ lực cá nhân thành thành công phi thường. Các nghiên cứu về các nhóm có thành tích cao cho thấy rằng các nhóm thường hướng tài năng cá nhân đến thành tích tập thể. Đối mặt với những yêu cầu mạnh mẽ, các nhóm giải quyết vấn đề tốt hơn những cá nhân biệt lập, bên cạnh việc truyền đạt kiến thức và phong cách làm việc.
Mượn kiến thức
Ý tưởng là đầu tư vào các nhà cung cấp bên ngoài đóng góp ý tưởng, khuôn khổ và công cụ mới để củng cố tổ chức. Các nhà tư vấn và nhà thầu phụ, được sử dụng hiệu quả, có thể chia sẻ kiến thức của họ, tạo mới và lập kế hoạch tốt hơn so với những người gần gũi với công việc, chưa thành công.
Nhiều công ty đang học cách sử dụng cố vấn, không phụ thuộc vào họ. Cách tiếp cận này đòi hỏi sự thích nghi, không áp dụng, mô hình của các nhà tư vấn, vì mỗi công ty có cách áp dụng những ý tưởng này của riêng mình. Kiến thức phải được chuyển giao cho tổ chức khách hàng để các nhà tư vấn cuối cùng trở nên không cần thiết do công việc của chính họ.
Công ty phải làm sáng tỏ các phương pháp và công cụ của các nhà tư vấn để nhân viên của họ có thể tái tạo và triển khai chúng sau này. Đi vay có nghĩa là tập trung ít hơn vào các dự án và tập trung nhiều hơn vào các phương pháp tái cấu trúc với sự hỗ trợ của cố vấn.
Việc sử dụng một cố vấn một cách khôn ngoan có nghĩa là “mượn kiến thức của họ để tạo ra kiến thức của riêng bạn”, trái ngược với việc thuê nó.
Các nhà lãnh đạo phát triển
Khi một tổ chức đã thiết lập được những đặc điểm của một nhà lãnh đạo giỏi theo văn hóa tổ chức và môi trường nghề nghiệp của mình, thì điều cần thiết là tổ chức đó phải thiết kế, triển khai và hướng dẫn hệ thống phát triển quản lý theo mục tiêu của chính nó.
Chúng ta phải ghi nhớ rằng trong một tổ chức giả danh là người truyền kiến thức, trách nhiệm quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo giỏi là phát triển cá nhân các nhà lãnh đạo khác.
Chúng ta phải đầu tư vào đội ngũ nhân viên hiện có để củng cố và cải thiện họ. Một số học tập diễn ra trong các trung tâm và chương trình đào tạo; nhiều hơn thế nữa diễn ra trong thực tế trong khi làm việc. Trong cả hai trường hợp, các nhà quản lý trau dồi vốn tri thức của mình bằng cách đầu tư vào việc học tập kết hợp tìm hiểu với hành động, ý tưởng mới thay thế ý tưởng cũ và thay đổi hành vi.
Một chiến lược vốn tri thức mang tính xây dựng hoạt động khi các nhà quản lý cấp cao đảm bảo rằng sự phát triển không chỉ là một hoạt động học thuật, khi việc đào tạo được gắn với kết quả kinh doanh, không chỉ là lý thuyết, khi việc học là chủ động và khi việc học có hệ thống kinh nghiệm làm việc.
Phỏng vấn điều trị
Trong các công ty mà việc nghỉ việc xảy ra mà không có sự kiện đau buồn hoặc do sự ra đi tự nguyện của nhân viên, trong trường hợp này, chúng tôi có cơ hội mạnh mẽ để nhận được phản hồi trực tiếp từ một người mà không bị giới hạn bởi tư cách thành viên của họ trong cơ cấu tổ chức, có thể cung cấp thông tin tay đầu tiên có liên quan.
Một số tác giả khuyên bạn nên để một khoảng thời gian trôi qua giữa thời điểm khởi hành và loại phỏng vấn này, để đạt được tính khách quan cao hơn, trong khi những người khác khuyên nên tiến hành càng sớm càng tốt.
Ngọn lửa
Theo ý tưởng của Dave Ulrich, chúng tôi nghĩ rằng các nhà quản lý nên sa thải những cá nhân không thực hiện mức tối thiểu cần thiết. Đôi khi, những cá nhân có năng lực trước đây, nhưng chưa phát triển các kỹ năng mới, không còn thích các phương pháp làm việc mới. Những lần khác họ không thể thay đổi, học hỏi và thích nghi.
Một công ty phải có can đảm để liên tục sa thải phần trăm hiệu suất thấp nhất.
Nhân viên phải biết những gì được mong đợi ở họ; cả những người rời bỏ công ty và những người ở lại công ty phải biết tại sao.
Tôi muốn nhấn mạnh từ kinh nghiệm của mình rằng kiến thức không phải là kiến thức tốt có thể được sử dụng trực tiếp, vì vậy tôi đã cố gắng làm nổi bật những kỹ thuật đó có lợi cho cả hai bên, không có nghĩa là các nhà quản lý khu vực mà chúng tôi quản lý để tước đoạt tài sản quý giá nhất của mọi người, đó là bí quyết của họ, những gì chúng tôi cố gắng làm là tạo ra một môi trường mà từ cuộc gặp gỡ và trao đổi, những người có liên quan có thể mở rộng và phát triển những kỹ năng đó để đáp ứng các mục tiêu của công ty, nhưng không quên rằng truyền thông tiếp tục thuộc về họ.
Bài viết này chỉ mang tính chất cung cấp thông tin, trong Tâm lý học-Trực tuyến, chúng tôi không có quyền đưa ra chẩn đoán hoặc đề xuất phương pháp điều trị. Mời bạn đến gặp chuyên gia tâm lý để điều trị trường hợp cụ thể của mình.
Nếu bạn muốn đọc thêm các bài viết tương tự như Kỹ thuật và công cụ quản lý tri thức, chúng tôi khuyên bạn nên vào danh mục Huấn luyện của chúng tôi.